误入歧途的公司绩效考评
误入歧途的公司绩效考评
1、绩效考评的定义。
既考评结果，也考评过程。换句话说，是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果。
2、实施表现评估的目的
给员工带来动力的理念：没有满意的员工，就没有满意的客户；
给员工施加压力的理念：今天工作不努力，明天努力找工作。
惠普之道：公司相信每一员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。所以惠普的表现评估就是为了激发员工努力工作的动力。在一个向善的环境中完善自己，提高自己。
惠普典范：《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》。惠普表现评估表格和模式，追求可持续发展。
3、绩效考评入手
A.管理者对直接部下负全责
绩效考评是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。
B.绩效考评的内容程序
管理者应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：
（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等；
（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
我们会认真给每一位部下做这份考评报告，让部下感到上司对这项工作的高度重视。其实每年给员工做一份详细的考评报告就是人性化管理的具体体现。
考评报告写好后，需要与部下进行半天的面对面沟通，针对报告里面提到的每一句话、每一个细节进行详细的解释，让员工明白为什么这么写，如果员工对某句话有不同的看法，则会通过沟通进行适当的调整或修正，直到双方都能够接受，避免出现冲突。
有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。
C．实施绩效考评的合理频率
每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私。企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。
所以，绩效考评不能太频繁。要知道，经理人的核心工作是经营人心，即帮助部下照镜子，找差距，定目标，做方案。对部下的成长和结果负责。考评的最终目的是什么？是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。
各项工作实施前需要把其流程梳理清楚，哪些部门参与，分别扮演什么角色，有哪些控制节点，需要输出什么内容等等。企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而不是自由发挥，并考评其结果。
D.考评体系设计要因人而异
对于白领主要是“管心”，希望他们安心做事；对于蓝领主要是“管人”，要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。
做事与干活完全不同。“做事”是按照员工自己的意图，是主动的。而“干活”是按照上司的指令，是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。
三、实施绩效考评的前提条件
A，有正直的责任文化。绩效考评是一种主观评价，是上司根据自己的观察对部下在过去一年中各个方面表现的综合评价，所以上司必须对每一段评价承担全部责任，摆事实、讲道理，让部下口服心服。部下离职直接影响上司的考评得分，尤其是优秀的员工离职甚至会断送了上司的职业前程。签字不是一种权利，而是一种责任，意味着签字后一旦出现问题由自己承担责任。作为一个经理人，一定要明白“责权利”的对等，首先是责，其次是权，最后才是利。让员工快乐工作，让公司成为员工向往的地方。
B，有动态的岗位职责说明书，把相互承诺写清楚。岗位职责要写明如何做，何时做，做到什么程度算优秀。
职责要落实到具体的人，可以此追究责任；有清晰的可以量化的考核标准和考核周期。
C，有明确的教练定位。建立明确的经理人辅导制度（每周一次，每月一次），并通过“师傅带徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成为真实反映部下水平和表现的那面镜子，通过平等的沟通让部下认清自己，知道自己离“理想中的自己”有多大差距，从而激发员工的上进心。要知道一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键，唯有善待部下、善待员工的管理者才是优秀的管理者。所以说管理是是通过别人把事情做好，要想让部下积极主动地去做事，并严格要求自己，就要把他们“伺候”好。因为上司有“育人”的职责，需要把部下培养成出色的员工。
D，考评结果必须与每个人的收入直接挂钩，会决定员工下一年加薪的幅度。
管理的真谛就是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。
E，有职业生涯规划。即个人发展计划，让每个人看到未来和希望，知道自己努力会换来什么，知道可以到达的层级是什么。通过不同岗位的级别设置和晋升标准设计，让员工为了自己尽快晋升而努力争取得高分。因为得分越高，晋升的速度越快。
F，有配套的培训体系。绩效考评的结果让员工看到了差距，缩小差距的方法就是培训，尤其是以提升员工技能为目的的培训课程，让员工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企业热衷的那种理念培训、心态培训。员工培训一般分为新员工、老员工、新经理、老经理、公共培训等多种，要根据不同阶段员工的需求，根据行业特点和企业特点进行个性化订制，从而设计出一套让员工欣喜的培训体系。
G，有严格的行为规范。绩效考评最可怕的事情就是只看结果，不看过程，一旦企业形成了以结果说话的文化（包括很多企业推崇的狼性文化），就会走向反面。因为考核标准决定行为方式，一旦员工知道公司是以结果论英雄，那么自然而然的选择就是不择手段，不惜代价去换取结果，哪怕那样做会伤害公司的核心利益。所以为了避免这种现象的发生，公司必须先有完善的职业道德规范（经营业务准则），即让员工看到“高压线”，形成威慑力，知道公司不可逾越的红线在哪里。
H，有完善的监控体系。有规范的制度，有章可循。所以要想让监控体系发挥作用，就要有保障措施，通过内部审计，员工越级申诉制度，防止某些管理者滥用职权。不过制度无情，处理必须有情，也就是说员工一旦触犯了制度，就要毫不留情地处理，但是处理的方式要温和。
第三，有定期的节点检查和控制措施。有了流程和制度还不行，必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了。这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作，掌握进度情况，及时提供帮助和支持，确保任务按时、按质、按量完成。
第四，有360度反馈制度。360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表（希望从别人那里得到反馈的几个问题），分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位（如果部下是管理者的话），与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。
管理者通过6位反馈者的眼睛来验证自己的判断，最后给员工的绩效考评一定是管理者自己承担100%责任的主观评价，只不过听取了其他人的意见而已。在企业中树立一种“帮别人就是帮自己”的企业文化，让每个员工都知道要想得到自己上司的认可，不仅要把本职工作做好，还要在可能的情况下尽力去帮助别人，因为每个人都不知道哪块云彩会下雨，上司会找谁做360度反馈对部下来说是永远也不会知道的。在这种情况下，通过制度设计让员工明白帮助别人对自己有好处，他们自然会为了自己的利益而主动帮助别人，所以自然会形成相互配合的团队文化。
五、经营人心
绩效考评的终极目标是经营人心，调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，对企业忠诚。
赢得员工的忠诚。公司需要给员工提供四个机会：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。
做事的机会。现在的年轻人不喜欢上司发号施令，不愿意被动地工作，而是喜欢按照自己的主观意愿和节奏去做事，在目标清晰的前提下，自己能够当家做主。越来越多的80后和90后讨厌在上司的压力之下去“干活”，即按照上司的要求去做每一件事，没有话语权和主导权。一旦员工处于被逼无奈地“干活”状态，久而久之，积极性和主动性就会丧失殆尽，工作变成了一种负担，一种为了生存而不得不干的事情。为了让员工努力做事，除了我们上面说的动态岗位职责说明书之外，需要通过实施目标管理让员工自己掌握进度和时间安排，并在布置工作时多说两句，让员工清楚地知道自己的任务是什么？应当做什么？什么时间完成？做到什么样是杰出，什么样是优秀，什么样是良好，什么样是及格？
其次是学习的机会。员工进入公司后，要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训，教会他们在企业里如何做人做事。
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